Praxis ohne Theorie ist blind – der theoretische Hintergrund des Göttinger Unternehmens-Screenings
1. Bestandteile
Bei der Erfassung der Bestandteile der Arbeitszufriedenheit wurden die Themenbereiche in Anlehnung an den Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB, Neuberger) gewählt und durch zusätzliche zentrale Konzepte erweitert.
Im GUS wird die Zufriedenheit in den Teilbereichen Feedback über die eigene Arbeitsleistung, Vorgesetzter, Arbeitseinteilung, Lohn, Fortbildung, körperliche Arbeitsbedingungen, psychische Arbeitsbedingungen und eine Einschätzung der eigenen Gesamtzufriedenheit abgefragt.
Zusätzlich wird als zufriedenheitsrelevanter Bereich die empfundene Gerechtigkeit in der Interaktion mit Vorgesetzten, in formalen Vorgängen, bei der Verteilung von Aufgaben und bei der Bezahlung erhoben.
2. Formen der Arbeitszufriedenheit
Zusätzlich zu den Teilbereichen der Arbeitszufriedenheit werden unterschiedliche Formen der Arbeitszufriedenheit bzw. Unzufriedenheit nach Bruggemann (1974) erfasst.
Das Modell basiert auf unterschiedlichen Erfüllungsgraden des persönlichen Anspruchsniveaus an die Arbeit – von permanenter Unter- bis Überforderung – und führt über verschiedene Anpassungsstrategien zu unterschiedlichen Ausprägungen von Arbeitszufriedenheit, die auf die Bereitschaft, aktiv an innerbetrieblichen Veränderungen mitzuwirken, schließen lässt.
3. Erfasste Arten der Arbeitszufriedenheit und Bereitschaft zu Innovationsverhalten und Veränderung
Sowohl progressive Arbeitszufriedenheit als auch konstruktive Arbeitsunzufriedenheit sind Zeichen für Veränderungswünsche, bei deren Umsetzung mit Eigeninitiative der MitarbeiterInnen zu rechnen wäre. Resignative und Pseudo-Arbeitszufriedenheit sind Scheinformen der Zufriedenheit, bei denen schlafende Potentiale geweckt werden können.
Stabilisierte Arbeitszufriedenheit stellt den Zustand der Übereinstimmung zwischen Anspruchsniveau und persönlichen Fertigkeiten und Wünschen dar, während fixierte Arbeitsunzufriedenheit bei permanenter Überforderung auftritt.
Das Modell konkurrierender Werte
Die Grundlage für die Erfassung der Unternehmenskultur bildet das Modell konkurrierender Werte nach Cameron und Quinn („Competing Values Model“, 1999). Hierbei sind sich widersprechende Bestrebungen einander gegenüberliegend in einem Wertekreis angeordnet und führen durch die unterschiedlichen Merkmale bzw. die unterschiedliche Wahrnehmung von Merkmalen zu einer individuellen Positionierung der Firma im Wertegefüge.
Zusätzlich bietet das Modell die Möglichkeit, durch Befragung verschiedener Gruppierungen (im Falle von GUS: intern in verschiedenen Abteilungen und bei den Führungskräften in mehreren Perspektivübernahmen, extern beim Kunden) einen sozialperspektivischen Vergleich zwischen der „gewünschten offiziellen“ und der bei den relevanten RezipientInnen tatsächlich vorhandenen Wahrnehmung der Unternehmenskultur vorzunehmen. Es werden sozusagen die Unterschiede zwischen Bekenntnis und Handeln sichtbar gemacht – ableitbar sind dadurch verstärkte Kommunikation realer, der Kultur entsprechender Inhalte, die Anpassung des Handelns an die Unternehmenskultur oder sogar die Veränderung der bisherigen Kommunikation der Unternehmenskultur hin zu der wahrgenommenen, wenn diese eher mit den Unternehmenswerten übereinstimmt und die Firma sogar optimaler beschreibt, als dies bislang der Fall war.
3 Modelle zu Verhalten und Einstellung gegenüber dem Unternehmen
Zur Erfassung der Unternehmensbindung wurden drei Modelle zu Verhalten und Einstellung gegenüber dem Unternehmen verwendet, die unterschiedliche Teilbereiche abdecken.
1. Konzept des „Verhaltens Organisationalen Bürgertums“:
Zum einen ist die über die normale, vertraglich geregelte Arbeitsleistung und das Verhalten am Arbeitsplatz hinausgehende Leistung ein Faktor, der einen Überblick über die Einbringungsbereitschaft in die betrieblichen Abläufe erkennen lässt. In diesem Konzept des „Verhaltens Organisationalen Bürgertums“ (Organizational Citizenship Behaviour, Staufenbiel und Harz, 2000) sind Verhaltensweisen zusammengefasst, die keinen direkten Vorteil für die Handelnden bieten, jedoch dem Unternehmen nützen.
Hierzu gehört Hilfsbereitschaft gegenüber überlasteten KollegInnen, Gewissenhaftigkeit in organisationalen Abläufen, die über die Norm hinausgeht, Eigeninitiative in der Verbesserung eigener Arbeitsabläufe und „Sportlichkeit“ als Bereitschaft, über kürzere Zeiträume Mehrarbeit oder Einschränkungen zu erdulden ohne sich zu beschweren.
2. Organizational Commitment:
Zusätzlich wurden Items entwickelt, die die Art der Bindung an das Unternehmen erfassen (Orga-nizational Commitment, Allan und Meyer, 1991). Hierbei wird unterschieden zwischen einer emotionalen, einer wertebezogenen und einer ökonomisch motivierten Bindung an das Unternehmen.
3. Theorie der sozialen Identität:
Der dritte Bereich, der die Stellung des Einzelnen zum Unternehmen darstellt, ist die maximale (strukturelle) Ebene, auf der sich ein Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren kann (Theorie der sozialen Identität, Tajfel und Turner, 1986).
Hierbei wird erkennbar, ob sich die MitarbeiterInnen auf niedrigem Niveau mit dem Betrieb identifizieren (direkte KollegInnen, Arbeitsgruppe) oder tiefer gehende Zugehörigkeit empfinden (Werk, Firma, Konzern).
Theorie des geplanten Verhaltens
Die Grundlage für die Fragestruktur bei den abteilungsspezifischen Items bildet die Theorie des geplanten Verhaltens (Theory of Planned Behaviour, Aijzen, 1985), auch „Theorie des überlegten Handelns“ genannt. In diesem Modell werden die Faktoren aufgezeigt, die zusammenwirken, um eine tatsächliche Handlung auszulösen. Persönliche Motivation, die Haltung des Kollegiums und die Fähigkeit, die vorhandenen Mittel qualifiziert zu nutzen, wirken auf die Umsetzung gewünschten Verhaltens ein.
Verhalten entsteht nicht im leeren Raum – es bedarf bestimmter Grundbedingungen, die zunächst die Bereitschaft zum Zeigen eines bestimmten (und gewünschten) Verhaltens, die Verhaltensintention, bilden, die dann zu tatsächlichem Verhalten führt. Die Einstellung zum Verhalten bildet einen der drei Faktoren, die der Theorie zugrunde liegen. Sie wird gebildet durch die Erwartung einer Konsequenz der Handlung und deren Bewertung. Fällt diese positiv aus, wirkt die Einstellung förderlich auf die Wahrscheinlichkeit, das entsprechende Verhalten zu zeigen.
Um eine differenziertere Einstellungsgewichtung vornehmen zu können, haben die Autoren von GUS das Modell um die folgende Komponente erweitert: die Konsequenzerwartung bei Nicht-Zeigen eines bestimmten Verhaltens sowie die Bewertung dieser Konsequenz.
Der zweite wesentliche Faktor ist die subjektive Norm, also inwieweit das Verhalten, das abgefragt wird, in das persönliche Wertegefüge einzuordnen ist. Die subjektive Norm setzt sich zusammen aus der sozialen Norm, also der im direkten Umfeld (Kollegium) vertretenen Einstellung und der eigenen Übereinstimmung mit der im Umfeld vertretenen Meinung.
Der letzte und nicht nur an der Intentionsbildung beteiligte Faktor ist die Kontrollierbarkeit des Verhaltens, die sich aus externen (Mittel, Unterstützung, Zeit) und internen (Wissen, Fähigkeiten) Komponenten zusammensetzt. Zusätzlich zur Beteiligung an der Intention hat die Kontrollierbarkeit einen direkten Einfluss auf die Umsetzung des Handelns, da selbst bei hoher Motivation ohne bestimmte Rahmenbedingungen ein gewünschtes Verhalten nicht auftreten kann.
Kano-Modell zur Kundenzufriedenheit
Dieses Modell (Kano, 1984) konzentriert sich auf produktspezifische Merkmale und ihre Bewertung durch den Kunden. Dabei lässt das Antwortschema zu den jeweiligen Items (die sich auf einzelne Produktmerkmale beziehen) eine Einteilung in drei Merkmalskategorien zu. Basismerkmale sind vom Kunden für dieses Produkt vorausgesetzte Eigenschaften, die lediglich wichtig werden, sobald sie nicht erfüllt sind. Über Basismerkmale ist keine Kundenzufriedenheit zu erreichen. Leistungsmerkmale können je nach Erfüllungsgrad zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen. Begeisterungsmerkmale sind die unerwarteten Zusatzeigenschaften eines Produktes, die der Kunde nicht voraussetzt, die aber trotzdem einen für ihn überraschenden Mehrwert darstellen. Diese Merkmale können auch in der künftigen (Weiter) Entwicklung von Produkten eine richtungweisende Rolle spielen.
Im GUS wird das Kano-Modell zusätzlich angewandt, um zu vergleichen, ob bestimmten Produktmerkmalen beim Kunden dieselbe Wertigkeit zukommt, die vom Unternehmen erwartet wird. So kann unter Umständen die Lebenserwartung eines Produktes vom Hersteller als herausragendes Merkmal gewertet werden, während sie für den Kunden eine eher untergeordnete Rolle spielt.
Fortsetzung? Diesmal nicht.Denn das war der letzte Artikel aus unserer Reihe über das Göttinger UnternehmensScreening.
Kein Grund zur Sorge: Haben wir Sie neugierig gemacht? Möchten Sie GUS auch zum Vorteil für Ihr Unternehmen nutzen? Dann kontaktieren Sie uns gerne und lassen Sie sich im persönlichen Gespräch von unseren Experten beraten!
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